在建筑設計行業(yè)，一句“這不是我該做的”常常像導火索一樣點(diǎn)燃職場(chǎng)中的暗火。尤其在項目周期緊張、跨部門(mén)協(xié)作頻繁的情況下，一句看似理性的表達，可能引發(fā)情緒對立甚至管理危機。對于不少主管而言，這不僅是態(tài)度問(wèn)題，更牽涉到工作文化、價(jià)值觀(guān)差異以及管理策略是否跟得上時(shí)代節奏。

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在年輕一代員工口中，這句話(huà)背后的潛臺詞常常是：“我拿多少錢(qián)，就該做多少事?！彪m然語(yǔ)氣平淡，但這番話(huà)足以讓不少經(jīng)歷過(guò)“能者多勞”年代的前輩眉頭緊皺。在一個(gè)強調責任制和結果導向的行業(yè)里，拒絕“額外任務(wù)”，是否真的就是不敬業(yè)？還是只是換了角度看問(wèn)題？

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年輕一代的“分工焦慮”，從學(xué)校就開(kāi)始了

理解“這不是我該做的”這種心態(tài)，得從Z世代成長(cháng)的學(xué)習環(huán)境說(shuō)起。這一代人從中學(xué)起就接觸大量小組合作任務(wù)，尤其在大學(xué)階段，分組報告幾乎是家常便飯。原本是為了培養團隊協(xié)作能力的教學(xué)方式，實(shí)際效果卻往往適得其反。

很多人有過(guò)類(lèi)似經(jīng)歷：小組里有人躺平，任務(wù)總落在幾個(gè)負責人的頭上。這種“搭便車(chē)”的現象，不僅讓負責者心力交瘁，也逐漸讓人產(chǎn)生一種觀(guān)念——不清楚分工就別多做，不然就會(huì )當“冤大頭”。當這種經(jīng)驗被帶入職場(chǎng)，面對突如其來(lái)的跨部門(mén)協(xié)作、臨時(shí)專(zhuān)案、甚至是加班趕圖，就容易激發(fā)出一種防御性思維：這不是我的責任，為什么是我做？

在建筑設計公司，這種情緒尤為明顯。比如甲方突然改需求，項目經(jīng)理要求團隊“全員支援”趕圖，有人愿意主動(dòng)加班熬夜，也有人第一時(shí)間問(wèn)：“這任務(wù)不是屬于A(yíng)組嗎？”當主管試圖調動(dòng)團隊協(xié)作，卻遭遇“職責邊界”的防線(xiàn)，這不僅是溝通問(wèn)題，更是認知結構不同帶來(lái)的沖突。

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真的是態(tài)度問(wèn)題，還是對系統的不信任？

某大型集團的老總曾在采訪(fǎng)中提到：“當年輕人說(shuō)‘我拿多少錢(qián)做多少事’時(shí)，不應該簡(jiǎn)單歸結為態(tài)度差。這不是態(tài)度問(wèn)題，而是認知與信任問(wèn)題?！?/span>

這句話(huà)點(diǎn)出了關(guān)鍵。在年輕人看來(lái)，職場(chǎng)并不是一個(gè)值得無(wú)條件投入的環(huán)境，而是一個(gè)需要交換公平、講清界限的系統。他們不愿意“多做事?lián)Q未來(lái)”，是因為他們不相信未來(lái)真的會(huì )公平回報；他們不是不愿意付出，而是害怕投入無(wú)底洞。

這讓人聯(lián)想到經(jīng)典的“囚徒困境”。在一次性博弈中，理性人傾向于選擇對自己最有利的策略，比如選擇“拒絕承擔額外任務(wù)”，這樣至少不吃虧。但如果換成重復博弈，情況就不同了——每一次選擇都影響未來(lái)的合作與評價(jià)。在建筑設計行業(yè)尤其如此，一個(gè)人的工作態(tài)度和協(xié)作表現，直接影響他在團隊中的信用、未來(lái)項目的分配，甚至影響晉升機會(huì )。

因此，在一次次合作中，選擇“合作”而非“回避”，從長(cháng)遠看反而是理性選擇。但這前提是系統要透明、評價(jià)要明確、分工要公開(kāi)。否則，在一個(gè)看不清規則、不講公平的環(huán)境中，拒絕額外任務(wù)就是一種自我保護。

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“那不是我工作”的背后，其實(shí)是希望分工更清晰

不少建筑公司采用項目制管理，一個(gè)項目從概念設計、方案深化、施工圖到現場(chǎng)配合，涉及到多個(gè)專(zhuān)業(yè)團隊協(xié)作。在項目推進(jìn)過(guò)程中，常常會(huì )有“職責模糊帶來(lái)的推諉”現象。

比如，在深化圖紙過(guò)程中，結構專(zhuān)業(yè)與建筑專(zhuān)業(yè)之間就常常出現邊界模糊的問(wèn)題。一個(gè)洞口是建筑提的，結構要不要負責調整？或者設備改線(xiàn)了，建筑是否要重新協(xié)調吊頂？這些問(wèn)題如果沒(méi)有清楚的分工機制，大家容易互相指責、互相防備，最終導致效率低下。

當年輕員工說(shuō)“這不是我的工作”時(shí)，未必是偷懶，更可能是想知道：到底誰(shuí)負責？我做了之后有沒(méi)有標準？有沒(méi)有認同？有沒(méi)有補償？如果主管回應只是：“以前我們都是這么干的”、“公司需要你多點(diǎn)擔當”，這種說(shuō)教反而讓人更反感。

不如換個(gè)方式，建立一個(gè)更公平、清晰、可追蹤的分工制度。例如在項目啟動(dòng)階段召開(kāi)kick-off meeting，將任務(wù)清單拆解到底，明確每一個(gè)交付項由誰(shuí)負責，再通過(guò)共享文檔系統持續更新、確認，讓每一個(gè)人的角色和責任都可視化。

這聽(tīng)起來(lái)繁瑣，但對一個(gè)依賴(lài)協(xié)作與溝通的行業(yè)來(lái)說(shuō)，是基礎建設。沒(méi)有明確的責任邊界，就很難要求員工“主動(dòng)承擔”。與其指責年輕人缺乏擔當，不如反思組織是否提供了一個(gè)值得投入的分工平臺。

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從說(shuō)教轉向機制，主管才有出路

管理者最大的挑戰在于：如何在不激化代際矛盾的前提下，讓團隊協(xié)作更順暢。在建筑行業(yè)尤其如此，因為一個(gè)項目周期可能持續幾個(gè)月甚至數年，人員之間的協(xié)作往往是“重復博弈”，而不是“一次性交集”。

與其抱怨年輕人太計較，不如利用他們“講邏輯、重邊界”的特性，推動(dòng)組織流程優(yōu)化。例如：

1）公開(kāi)任務(wù)分配機制：將跨部門(mén)協(xié)作任務(wù)標準化，形成“協(xié)作流程圖”或“項目分工表”，讓每次任務(wù)指派都基于流程，而不是臨時(shí)拍腦袋。

2）記錄協(xié)作貢獻：將員工在協(xié)作中的額外貢獻記錄下來(lái)，作為績(jì)效考核的參考依據，傳遞“多做不是吃虧”的組織信號。

3）鼓勵團隊共議而非上對下分派：對于雜項、臨時(shí)任務(wù)，由團隊會(huì )議共同討論分配，哪怕是麻煩事，也要讓分配過(guò)程有參與感，降低情緒阻力。

4）設置協(xié)作激勵機制：像一些設計院已經(jīng)開(kāi)始設立“協(xié)作積分”制度，員工協(xié)助他人完成任務(wù)可獲得積分，積分與年終獎或調薪掛鉤，讓額外付出有反饋。

這些方式不是一蹴而就的管理良藥，但至少能替代空洞的道德說(shuō)教，建立起一種以“機制”代替“情緒”的協(xié)作文化。

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在建筑職場(chǎng)中，“這不是我該做的”不該成為打壓年輕人的理由，也不該成為放棄管理的借口。如果每一次項目合作都只是權宜之計，沒(méi)有清晰邊界、沒(méi)有反饋機制，員工拒絕額外投入，就是理性選擇。

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但如果主管愿意花時(shí)間建立更透明的協(xié)作結構、創(chuàng )造更公平的分工氛圍，那么哪怕是最“精于計算”的年輕人，也會(huì )看懂其中的長(cháng)期價(jià)值，愿意投入更多。制度取代說(shuō)教，透明勝過(guò)熱血，才是新時(shí)代管理的解法。