在建筑設計、施工或工程管理這一高度專(zhuān)業(yè)且多部門(mén)協(xié)作的行業(yè)中，HR經(jīng)常會(huì )面臨各種棘手員工問(wèn)題。有的員工態(tài)度強硬、不配合制度調整；有的頻繁情緒波動(dòng)，甚至在項目關(guān)鍵時(shí)刻挑釁公司管理規章。這類(lèi)員工通常被稱(chēng)為“難搞員工”。

但很多資深HR早已發(fā)現一個(gè)更深層的問(wèn)題——“難搞員工”的出現往往不是偶然，而是組織管理中某些盲點(diǎn)和制度灰帶長(cháng)期滋養的結果。

正如某大型設計院的HRD曾說(shuō)過(guò)：“難搞的，從來(lái)不是一個(gè)人，而是制度漏洞養出了某種任性?！边@句話(huà)值得每一位建筑行業(yè)HR深思。

HR的本職，不只是“處理人”，而是處理“人背后的組織系統”。以下七個(gè)實(shí)戰策略，正是來(lái)自建筑行業(yè)一線(xiàn)HR在處理“難搞員工”過(guò)程中的總結經(jīng)驗。

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一、先冷靜觀(guān)察，不急于貼標簽

不少HR遇到“刺頭”員工時(shí)，第一反應就是給對方貼上“情緒型”“對抗型”“拖延型”的標簽。然而，這樣做往往容易誤判，也可能導致錯誤處理。

更科學(xué)的做法是冷靜觀(guān)察其行為特征：

1）對方是在特定情境下“難搞”？比如項目高壓階段、與特定領(lǐng)導沖突時(shí)？

2）他是對所有人都態(tài)度強硬，還是只對跨部門(mén)協(xié)作或管理層？

3）他是有意識挑戰制度，還是對流程存在誤解？

4）這個(gè)人是否曾經(jīng)表現良好？是什么讓他態(tài)度轉變？

建筑行業(yè)項目周期長(cháng)、節點(diǎn)壓力大，HR更應在第一時(shí)間成為冷靜的觀(guān)察者，而不是急于下定義的評判者。

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二、別獨自硬扛，HR是中介者，更是系統整合者

很多HR怕“處理不好”被追責，凡事親自上陣，自己扛下所有壓力。但要知道，難搞員工的問(wèn)題往往涉及：

1）直屬領(lǐng)導風(fēng)格問(wèn)題

2）跨部門(mén)協(xié)作沖突

3）績(jì)效考核或晉升機制的不透明

4）團隊文化管理缺位

這時(shí)候，HR要及時(shí)“組局”，把問(wèn)題帶入系統層面討論：

1）聯(lián)合該員工直屬領(lǐng)導開(kāi)展360度評估

2）引入外部組織發(fā)展顧問(wèn)進(jìn)行中立觀(guān)察

3）和法務(wù)部門(mén)、總經(jīng)理室共同研判是否存在制度漏洞

請牢記：HR不是滅火器，而是問(wèn)題偵測與制度修復的工程師。

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三、回應行為，不卷入情緒

越情緒化，越容易被對方掌控節奏；越冷靜，越能拿回話(huà)語(yǔ)權。

建筑行業(yè)中，很多“老技術(shù)”“資深工程師”因在一線(xiàn)待久了，說(shuō)話(huà)方式直接，容易讓HR覺(jué)得被冒犯。但HR必須學(xué)會(huì )區分“行為”與“情緒”，回應必須基于事實(shí)而非感受。

舉例：

“你說(shuō)主管壓你，那我理解你的委屈，但能不能提供具體場(chǎng)景和時(shí)間？我們才能做出判斷?！?/span>

“你不愿意參加項目復盤(pán)會(huì )，我們可以溝通原因，但需要你提供書(shū)面說(shuō)明，我們要做內部留檔?！?/span>

這不是冷漠，而是專(zhuān)業(yè)。HR的作用，是保障組織在情緒波動(dòng)中保持制度運轉。

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四、理解不等于縱容，同理但不代言

很多“難搞員工”并非天生叛逆，而是曾經(jīng)：

1）在項目中遭遇不公

2）經(jīng)歷過(guò)管理層誤判

3）缺乏有效表達渠道，被迫用激烈行為博關(guān)注

HR可以理解他們的不安，但不能成為他們的代言人。HR需要有分寸地表達同理心，但更要明確：同理不是包容，聆聽(tīng)不是縱容。

聽(tīng)懂他的語(yǔ)言，不等于替他說(shuō)話(huà)；明白他的立場(chǎng)，不等于替他處理責任。

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五、劃清界限，制度需要下限

在建筑企業(yè)這種以項目驅動(dòng)為主的結構里，制度感一旦模糊，管理秩序就容易混亂。

HR必須建立清晰的界限感：

1）明確哪些行為不可接受（如當眾辱罵、攻擊同事）

2）明確哪些話(huà)題應停止（如散播項目獎金、崗位調整的謠言）

3）告知其行為若再出現，將啟動(dòng)紀律處分程序

HR不是“老好人”，也不是“心理醫生”，而是制度的執行代理人。制度的下限，就是HR的邊界。

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六、批評行為，不攻擊人格

這點(diǎn)尤其重要。在建筑行業(yè)中，很多項目主管動(dòng)輒說(shuō)員工“很難搞”“不服管”，但卻缺乏可操作的行為記錄。

這時(shí)HR要做的，是幫助主管把感受“翻譯成證據”：

? “這個(gè)人太情緒化了”

? “他在項目例會(huì )上3次當眾否定上級安排，影響會(huì )議推進(jìn)效率”

只有把“情緒評論”轉化成“行為記錄”，HR才能把問(wèn)題帶入制度流程，如績(jì)效評估、違紀處理、培訓輔導等。

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七、HR要有信念：相信人可以改變，但也保留處置權

一個(gè)“難搞員工”未必不可救，有些人只是缺乏指導和邊界。

HR應同時(shí)持有兩個(gè)信念：

改變是可能的，所以我們愿意提供輔導和協(xié)助

結果不靠幻想，如果對方持續破壞規則，我們也有清除風(fēng)險的機制

例如，安排他參與項目溝通能力培訓、引入資深帶教，但若持續無(wú)視制度，HR也要有底氣執行淘汰機制。

不要盲目“相信人性”，也不要輕易“放棄人性”。

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難搞員工，是組織盲區的放大鏡

在建筑行業(yè)中，員工個(gè)體表現的背后，往往映射的是制度空檔、流程失衡、管理短板。

所謂“難搞”，也許并不是個(gè)體的問(wèn)題，而是團隊文化、考核機制、組織透明度出了問(wèn)題。

HR如果總是靠“忍”來(lái)應對刺頭員工，最后受損的將是整個(gè)組織的信任機制。

一個(gè)成熟的建筑企業(yè)，需要的不是順從型員工，而是一個(gè)懂得尊重邊界、有協(xié)作意識、也敢于表達的團隊。而這一切，恰恰從HR如何處理“難搞”開(kāi)始。