每到年末，最容易在飯局上被聊到的職場(chǎng)話(huà)題，非年終獎莫屬。去年年底和幾個(gè)同行聚餐時(shí)，一位在大型建筑設計院工作的朋友談起了他們的績(jì)效考核方式。他說(shuō)，雖然設計院本就執行KPI制度多年，但去年又增加了所謂的“強制比例等級制”。換句話(huà)說(shuō)，每個(gè)員工的績(jì)效評分不僅取決于自己完成多少任務(wù)、表現有多好，還要和全部門(mén)同事做橫向比較。必須“贏(yíng)過(guò)”別人，才能獲得高等級與更多獎金。

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他提到，自己全年拼盡全力完成設計任務(wù)，還協(xié)助同事推動(dòng)了一個(gè)重要項目，但由于強制比例制度的限制，只能排在那個(gè)負責主項目、并受到主管大力支持的同事之后。雖然他嘴上沒(méi)說(shuō)什么，但言語(yǔ)中明顯透著(zhù)一股不甘與委屈。

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其實(shí)，“強制比例分配”這種績(jì)效制度，在不少單位都存在，尤其是一些國企和大型設計機構。表面上看，這是一種防止“人人優(yōu)秀”的機制，確保公平競爭。但這種制度的背后邏輯是：管理層不信任所有人都能盡職盡責，才硬性拉開(kāi)差距。只不過(guò)，這種“公平”在長(cháng)期執行中，常常演變成“輪流上陣”的假性公平——新人第一年注定得個(gè)中等，資深員工才有資格輪著(zhù)拿高分。

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回憶我在大學(xué)建筑系擔任系主任那幾年，學(xué)校也有類(lèi)似的評分規定。比如大一課程要掛掉10%的學(xué)生，大二要掛20%，且各等級人數還有上限。我記得有一次，一位兼職教師問(wèn)我應該怎么打分。我跟他說(shuō)：“如果這班學(xué)生整體表現很好，那為啥非得有人掛科？如果大部分學(xué)生態(tài)度糟糕、作業(yè)敷衍，那也應該有人全軍覆沒(méi)。你只要根據實(shí)際教學(xué)情況評分就好，如果學(xué)校有意見(jiàn)，我來(lái)扛?！?/span>

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這種評分不符合統計學(xué)常態(tài)分布原理，但卻是對學(xué)生學(xué)習成果的真實(shí)反映。有一次，我教同一門(mén)設計基礎課，一個(gè)班幾乎全員高分通過(guò)，另一個(gè)班則有將近八成學(xué)生不及格。我沒(méi)覺(jué)得這有什么不合理——真實(shí)表現才應該決定評價(jià)結果，而不是預設比例。

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套用在職場(chǎng)上也一樣，如果一個(gè)設計部門(mén)成員整體能力強、項目完成度高，為什么不能全員評優(yōu)？反之，若整個(gè)團隊表現平平甚至拖后腿，難道也要“硬評一個(gè)甲等”出來(lái)充門(mén)面？

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如今，很多建筑設計單位也把員工績(jì)效結果“等第化”，看起來(lái)是打破分數迷思，其實(shí)背后還是人為比例分配。類(lèi)似“優(yōu)、良、中、差”的標簽，仍然是HR和主管主導的判斷。如果等第要有比例，那一個(gè)建筑師負責的多個(gè)項目是否也要依比例分配成果？員工的真實(shí)體驗會(huì )是什么？

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我們看到Netflix的用人文化，要求高、淘汰快?！叭绻阒皇敲銖娺_標，Netflix寧可付你一筆補償金，請你離開(kāi)?！保ā短煜隆冯s志原文引用）這樣的制度雖然嚴格，但核心思路是對“責任感”的極度重視，而不是只靠考核機制死守流程。

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在國內很多設計企業(yè)里，考核流程基本都是自上而下執行——上級主管評價(jià)下屬，決定獎金、調薪、升職。但根據多項離職原因調查顯示，員工選擇離開(kāi)的最大誘因，常常不是工作本身，而是“主管問(wèn)題”。

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如果企業(yè)只讓主管有權評價(jià)員工，那員工是否也應該擁有“適度評價(jià)主管”的渠道？

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以我自己在大學(xué)的經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，如果有兼職教師表現不佳，學(xué)生會(huì )直接反饋給我。我不會(huì )立刻下結論，而是多方向其他學(xué)生核實(shí)，再委婉提醒那位教師。如果下學(xué)期仍無(wú)改善，我就不再續聘。對于正式編制的老師雖不能隨意解聘，但至少可以調整課程安排，減少其影響范圍。

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學(xué)生有反饋渠道，如教學(xué)滿(mǎn)意度調查、班會(huì )、導師制度等，保障他們能讓管理層知道問(wèn)題所在。那么，在建筑設計公司里，是否也可以設置向上反饋機制？例如HR開(kāi)放窗口，允許員工匿名反饋主管的帶隊能力、溝通風(fēng)格、考核公平性等信息。如果有主管考核馬虎、偏私或壓制員工，卻沒(méi)人能制衡，那只會(huì )讓優(yōu)秀員工寒心離開(kāi)。

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當然，這并不是鼓勵下屬“舉報上級”，而是建立一種“責任感雙向綁定”的文化。員工有義務(wù)完成設計任務(wù)、參與項目推進(jìn)，同樣主管也應該承擔起引導、評價(jià)、授權和公正對待下屬的職責。只有考核體系雙向流動(dòng)，才能真正體現公平。

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很多設計項目都是團隊協(xié)作，有時(shí)還共擔KPI目標。如果項目最終沒(méi)有達標，是否真的是因為個(gè)別員工不努力？還是因為主管資源分配不合理、臨時(shí)變更決策，或者組織內部協(xié)作機制出了問(wèn)題？績(jì)效不能只用“結果論”來(lái)評價(jià)。

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有責任感的員工，清楚自己是否盡力；有責任感的主管，也會(huì )在日常觀(guān)察下屬表現，在信任基礎上給予足夠舞臺。一個(gè)好的項目成果，往往來(lái)自于信任與協(xié)作，而不是互相“博弈”考核排名。

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作為員工，建議大家在平常就要留存好工作記錄，主動(dòng)與主管溝通，讓對方知道你在做什么、有何成效。作為主管，更應該花時(shí)間觀(guān)察團隊成員的表現，并記錄下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，形成定期評語(yǔ)。這些不僅能提升績(jì)效透明度，也是在公司內部建立信任文化的開(kāi)始。

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有責任的員工，賦予自由就會(huì )自律，不必事無(wú)巨細地管理；有責任的主管，也會(huì )用心帶隊，公平評價(jià)，不敷衍、不偏私。如果企業(yè)中責任感強的員工和主管越來(lái)越多，很多原本復雜的制度反而能簡(jiǎn)化。相反，如果組織開(kāi)始不斷制定新規、細化考核指標，可能就該審視團隊是否失去了“信任”的根基，甚至整個(gè)管理層是否已經(jīng)缺乏應有的責任心。