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在建筑行業(yè)，很多設計院或工程公司花了大量時(shí)間組織內部培訓，結果卻收效甚微：?jiǎn)T工對學(xué)習提不起興趣，培訓內容與實(shí)際項目脫節，培訓結束依舊“原地踏步”。

學(xué)習不是填鴨，成長(cháng)也不是強迫。一個(gè)沒(méi)有學(xué)習動(dòng)機的團隊，就算安排再多課程、發(fā)再多PPT、請再多講師，也只是形式主義，難見(jiàn)成效。

一個(gè)聰明的主創(chuàng )建筑師，不靠“督促”團隊學(xué)習，而是激發(fā)“主動(dòng)成長(cháng)”的動(dòng)機。尤其在節奏快、項目重、設計與施工高度聯(lián)動(dòng)的建筑行業(yè)，只有將成長(cháng)植入日常工作本身，才能真正讓團隊穩步提升、持續進(jìn)化。

以下三種方法，是我在帶設計團隊過(guò)程中，反復實(shí)踐、驗證有效的經(jīng)驗總結：

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一、圍繞個(gè)人目標，而非項目需求，設計學(xué)習路徑
這聽(tīng)起來(lái)可能有點(diǎn)反直覺(jué)，但在實(shí)務(wù)中效果顯著(zhù)。

很多主創(chuàng )建筑師推動(dòng)團隊學(xué)習時(shí)，是從項目需要出發(fā)，比如說(shuō)：“接下來(lái)要做綜合體方案，大家去補一下商業(yè)動(dòng)線(xiàn)的研究?！被蛘摺拔覀冺椖恳浜暇G色建筑認證，你得學(xué)會(huì )LEED相關(guān)知識?！?/span>

這類(lèi)說(shuō)法常讓人覺(jué)得是“工作壓下來(lái)的任務(wù)”，員工的學(xué)習動(dòng)機往往流于被動(dòng)。

如果換個(gè)方式溝通，比如說(shuō)：“你想未來(lái)能獨立帶大型城市更新項目，那你需要掌握商業(yè)空間策劃、交通流線(xiàn)優(yōu)化和法規解讀的能力。你在這幾個(gè)方面已經(jīng)有不錯的基礎，我建議接下來(lái)從XXX入手去提升……”

這種方式，會(huì )讓團隊成員意識到這跟自己的職業(yè)路徑高度相關(guān)，是“為了我自己”。

尤其在建筑行業(yè)，每個(gè)人的發(fā)展方向都有差異。有的人偏好做創(chuàng )意方案，有的人想往總圖、城市規劃靠，有人則對項目統籌和全過(guò)程管理更感興趣。作為主創(chuàng )建筑師，要有足夠的觀(guān)察力和溝通技巧，讀懂每個(gè)人的目標，并給出合適的學(xué)習引導。

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二、把成長(cháng)“嵌入”項目實(shí)踐中，而非靠額外學(xué)習堆疊
曾經(jīng)我也嘗試用讀書(shū)會(huì )、分享會(huì )推動(dòng)團隊學(xué)習，但后來(lái)一個(gè)年輕建筑師問(wèn)我：“這些我們學(xué)是學(xué)了，但項目上好像暫時(shí)用不到?！?/span>

我本來(lái)想說(shuō)“未來(lái)總會(huì )用上”，但自己都覺(jué)得說(shuō)服力不夠。于是我開(kāi)始反思：能不能讓學(xué)習直接發(fā)生在項目工作中？

答案是肯定的。

如果一個(gè)人每天做的都是同類(lèi)型任務(wù)，比如畫(huà)戶(hù)型、出標準圖塊，最多只能提升熟練度，不會(huì )產(chǎn)生質(zhì)的成長(cháng)。但如果你有意識地給他更具挑戰的任務(wù)，比如從住宅單體跳到綜合體流線(xiàn)分析、從出圖轉向方案匯報，他自然會(huì )去學(xué)新東西。

比如我帶一個(gè)建筑師做改造項目時(shí)，安排他負責與結構顧問(wèn)溝通地下室加固邏輯。他一開(kāi)始完全不懂，后來(lái)查規范、問(wèn)專(zhuān)業(yè)、看案例，硬是把這塊吃透了。完成任務(wù)的同時(shí)，也建立了新的能力模塊。

作為主創(chuàng )建筑師，如果你希望團隊真正成長(cháng)，就不能只安排重復性工作，要定期為每個(gè)人設計“有張力”的任務(wù)，促使他們在解決問(wèn)題中自然學(xué)習。

當然這并不容易，它要求你清楚了解每位建筑師的能力邊界和成長(cháng)潛力，根據他們當前狀態(tài)調整任務(wù)內容，并在過(guò)程里不斷給予反饋和支持。

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三、把學(xué)習當作每次一對一溝通的重要議題
想讓一個(gè)人從被動(dòng)學(xué)習轉向主動(dòng)成長(cháng)，最關(guān)鍵的是有耐心的引導者。

在項目團隊中，這個(gè)角色，就是主創(chuàng )建筑師。

很多時(shí)候，我們只在項目有問(wèn)題時(shí)才和團隊成員溝通，很少花時(shí)間去真正了解他們的成長(cháng)狀態(tài)。但如果你愿意定期做一對一溝通，不是聊任務(wù)，而是聊想法、聊瓶頸、聊目標，效果會(huì )完全不同。

比如，我有一個(gè)助理建筑師，他曾提到對城市公共空間很感興趣。我在接到一個(gè)TOD開(kāi)發(fā)項目時(shí)，就安排他負責部分街區節點(diǎn)設計，并引導他查閱相關(guān)案例、討論設計手法。他的熱情和學(xué)習意愿一下子被點(diǎn)燃了，后續幾次設計匯報都表現突出。

只要每次一對一交流都包含“成長(cháng)”這個(gè)主題，比如詢(xún)問(wèn)：

1）“最近你覺(jué)得哪方面做得最順？”

2）“有沒(méi)有什么想提升的能力？”

3）“你目前最卡的地方在哪？”

久而久之，團隊成員會(huì )養成反思與主動(dòng)學(xué)習的習慣。當他們以后成為主創(chuàng )建筑師，也會(huì )用類(lèi)似方法帶人，從而建立起一種積極的學(xué)習文化。

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學(xué)習文化從個(gè)體出發(fā)，而非強行統一
有些公司或設計院習慣集體安排學(xué)習：一起讀一本書(shū)、聽(tīng)同一門(mén)講座、參加同一個(gè)課程。這種方式雖然操作簡(jiǎn)單，但對團隊里不同背景、能力和目標的人來(lái)說(shuō)，其實(shí)效果有限。

真正有效的方式，是以人為本的成長(cháng)引導。主創(chuàng )建筑師要放下“統一要求”，轉而采用“差異引導”的方式，激發(fā)每個(gè)人的學(xué)習動(dòng)機，讓成長(cháng)變成自然選擇，而非被動(dòng)接受。

你不需要每次都“安排學(xué)習”，只需要：

1）看見(jiàn)每個(gè)人的發(fā)展目標；

2）在項目中植入學(xué)習契機；

3）并在對話(huà)中持續跟進(jìn)引導。

當你做到這三點(diǎn)，就不必再催促團隊學(xué)習，他們自己就會(huì )主動(dòng)尋求提升。

建筑設計是一場(chǎng)長(cháng)跑，不只是圖紙出得快，匯報講得清，更是對思維更新、技能拓展的持續挑戰。

一個(gè)優(yōu)秀的主創(chuàng )建筑師，既能把控項目方向，也能看見(jiàn)每一位建筑師的成長(cháng)路徑。他不只關(guān)注“任務(wù)完成得好不好”，更關(guān)注“人有沒(méi)有變得更強”。

你不需要成為偉大的導師，但你可以成為那個(gè)——讓人自然而然開(kāi)始學(xué)習、愿意跟你走很遠的人。