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傳統面試方法的優(yōu)缺點(diǎn)揭露!
人力資源領(lǐng)域愈發(fā)成熟，當然人資在招聘過(guò)程會(huì )使用非常多的評比測驗工具以及坊間所謂的科學(xué)化面試方法來(lái)進(jìn)行面談，例如以下方式:

結構式面談
情境式/假設性問(wèn)題面談　
會(huì )談式面談　
壓力式面談　
行為事件面談

這些方式在特定職位、個(gè)別領(lǐng)域或許有一定效用，但實(shí)務(wù)上通常經(jīng)歷尚為資淺的人資，會(huì )無(wú)差別式的將全部職位通通運用同一種方法、流程來(lái)進(jìn)行面談。這邊舉幾個(gè)例子。

案例一，針對中高級主管職位使用行為事件面談法，探究中高級主管人選四、五年前的某專(zhuān)案執行細節，希望獲取充分信息，判斷行為是否符合績(jì)效需求。首先，中高級主管抓大放小，基本上無(wú)法管到所有執行細節，更遑論四、五年前的專(zhuān)案內容，任誰(shuí)應該都很難記的??；再者，行為事件面談法最大的弊病，就是該事件發(fā)生的背景因素、企業(yè)文化、領(lǐng)導風(fēng)格等先決條件全部不同，如果最重要的前提事實(shí)不一樣，又如何正確評估人選到職后的實(shí)際作為? 以傳統產(chǎn)業(yè)為例，即便你是部門(mén)主管或特助，還是要以老板指令為主，然而外商給與主管的權限與授權就更加全面，當然主管也就必須勇于任事負責，這兩種是完全截然不同的企業(yè)文化，人選呈現出來(lái)的行為當然也就會(huì )完全不同。因此，行為事件面談法必須針對不同職位加以調整，且設定好前提背景，用入職后會(huì )碰到的假設性問(wèn)題來(lái)做輔助詢(xún)問(wèn)，將會(huì )更有參考性。

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案例二，在資訊不對等情況下，持續探究人選的職涯發(fā)展目的。例如有些職位是先用A職位的工作內容把人找進(jìn)去，再讓他去做B職位的事，其實(shí)公司在開(kāi)缺時(shí)早就知道某些職位難找人，因此用迂回的方式來(lái)招人。例如某些特助工作，人資并不會(huì )告知實(shí)際上公司對于這個(gè)職位日后真正的安排，而是不停探究人選對于職涯的規劃，是否與公司預期的安排是一致的，但通常人選在詢(xún)問(wèn)工作內容時(shí)，人資又會(huì )用一般的特助工作事項來(lái)帶過(guò)，變成雙方在工作內容以及薪酬條件上會(huì )難以取得平衡，也不用再提日后假設真的入職，工作穩定度這部分一定又會(huì )出狀況。

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試問(wèn)，如用人資專(zhuān)員的名義把人找進(jìn)來(lái)做業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，每天盯業(yè)績(jì)、盯績(jì)效，人選能接受嗎?穩定度會(huì )高嗎?

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三大重點(diǎn)，透過(guò)面試降低離職率，提升穩定度!
一，開(kāi)誠布公知會(huì )實(shí)際工作內容

人資應確實(shí)將該職位入職之后，所會(huì )面臨到的實(shí)際狀況與工作內容告知人選，即便是用人部門(mén)主管主動(dòng)要求用A職位找人進(jìn)去做B職位的事，人資也應當先給予該主管妥善建議，如未果可事先用電話(huà)面談與人選先互相了解，概略說(shuō)明之后入職可能會(huì )面臨的工作內容以及實(shí)際狀況，確認意愿后再行邀約。

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二，面試問(wèn)題依照職位與經(jīng)歷去做調整

不同職位、不同經(jīng)歷應有不同的面試問(wèn)題調整。舉例而言，筑招網(wǎng)小編過(guò)去面談高階主管特助時(shí)，由于有部分新創(chuàng )公司的經(jīng)歷，在離職原因部分常會(huì )被加以探究，為何公司營(yíng)運狀況會(huì )有問(wèn)題?身為特助是否有提出建議? 面試問(wèn)題到此都還算正常。

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后續經(jīng)歷稍微資淺的人資會(huì )持續詢(xún)問(wèn)甚至擺出懷疑的態(tài)勢，你是如何給建議的?為何老板沒(méi)有采納?那你會(huì )做什么動(dòng)作來(lái)彌補?再給你一次機會(huì )你會(huì )怎么做? 而這些問(wèn)題當筑招網(wǎng)小編在面對數百億集團具有二十幾年以上人資經(jīng)驗的人事主管，其實(shí)對方都是點(diǎn)到為止。

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很多的事情是理論上跟實(shí)務(wù)上的差距，人力資源管理學(xué)所學(xué)的是理論，理論上招聘面試、征選流程教的內容沒(méi)有問(wèn)題，但實(shí)務(wù)上很多狀況往往不是一成不變的，隨著(zhù)企業(yè)文化、領(lǐng)導風(fēng)格等都有差別。以上述問(wèn)題而言，如果筑招網(wǎng)小編如人資所講的，以特助身分繼續給予老板關(guān)于營(yíng)運狀況的建議，無(wú)論是基于科學(xué)化數據、質(zhì)化、量化方式都一樣，我想結果非常明顯，可能在當下就會(huì )立即開(kāi)啟下一段求職旅程，這也是為何資深人資知道何時(shí)該點(diǎn)到為止。

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事實(shí)上，面試過(guò)程知道何時(shí)該點(diǎn)到為止是一種美學(xué)，更是一種專(zhuān)業(yè)的體現。

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三，互惠互信做基礎，強化雇主品牌

1.不預設立場(chǎng)質(zhì)疑人選，抱持客觀(guān)態(tài)度

面試過(guò)程人資應保持客觀(guān)態(tài)度，對于人選經(jīng)歷可做適當詢(xún)問(wèn)，但不應主觀(guān)抱持質(zhì)疑態(tài)度，甚至以質(zhì)問(wèn)的角度來(lái)進(jìn)行面談。筑招網(wǎng)小編過(guò)去也曾耳聞人資在面試過(guò)程，要求人選講述N個(gè)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，該人資甚至連人選所講述的優(yōu)缺點(diǎn)都可以去質(zhì)疑是否矛盾?

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面試并非征信，事情總是有一體兩面，你沒(méi)有的經(jīng)歷不代表他人說(shuō)的就不正確。

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2.具體告知主管領(lǐng)導風(fēng)格與企業(yè)文化

不少人資會(huì )詢(xún)問(wèn)人選對于主管的領(lǐng)導風(fēng)格傾向，但這類(lèi)問(wèn)題如公司有特別鮮明的領(lǐng)導風(fēng)格或文化，筑招網(wǎng)小編建議可直接告知、確認接受度，并以情境式問(wèn)題來(lái)詢(xún)問(wèn)會(huì )更具有參考性。

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3.核心、專(zhuān)業(yè)等職能需求

該職位重視的核心職能以及人格特質(zhì)為何，可直接告知需求無(wú)妨，筑招網(wǎng)小編曾耳聞公司對于特定職位強烈要求要"非?；顫?，入職前未告知人選，入職后在其他專(zhuān)業(yè)上沒(méi)有問(wèn)題的情況下，用特定方式迫使對方走人，可謂非?？上?。

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4.未來(lái)對于該職位的發(fā)展規劃

許多公司會(huì )期望人選直接具體講出未來(lái)的發(fā)展目的，但是在特定職位如特助、秘書(shū)、專(zhuān)案等職位，如單純請人選開(kāi)放式自我表述，往往得到的答案其實(shí)并沒(méi)有真正參考價(jià)值，甚至可能造成誤會(huì )，畢竟每家公司、每個(gè)產(chǎn)業(yè)、每個(gè)職位安排都不同。筑招網(wǎng)小編建議可直接與人選告知該職位公司預期的發(fā)展方向為何，包含所需專(zhuān)業(yè)以及特質(zhì)，再與人選所期望的發(fā)展方向相匹配，雙方評估是否可接受。即便是以開(kāi)放式問(wèn)題做詢(xún)問(wèn)，只要人選所提到的發(fā)展方向或職位，在專(zhuān)業(yè)上、特質(zhì)上與公司設定的方向是匹配的，其實(shí)人資都可以再進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)人選公司的安排是否可接受，而非聽(tīng)到人選針對職涯發(fā)展類(lèi)的開(kāi)放式問(wèn)題，所回答出的內容有些微不同即認為不適合。

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人員離職率并非人資該扛下的KPI
最后，筑招網(wǎng)小編還是要再呼吁一遍，企業(yè)不要將人員離職率列為人資的KPI，離職率居高不下的原因就是"錢(qián)給不到位、心委屈了"，這兩者沒(méi)有任何一項是人資所能掌控的。另一方面，人資在招聘作業(yè)所扮演的角色是協(xié)助者并非主導者，真正該主導招聘的其實(shí)是用人單位主管。

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筑招網(wǎng)小編也期許本篇文章能拋磚引玉，引起更多具有招聘面試經(jīng)驗的好手共同分享寶貴經(jīng)驗，當然也歡迎求職者彼此交流，一起合作創(chuàng )造更好的求職體驗!