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成為主管好開(kāi)心，從此工作屬下做、責任不用扛？小心！你把當主管想得太過(guò)輕松美好了。美國知名商業(yè)導師Patrick Lencioni，用他教導各大企業(yè)管理的經(jīng)驗，整理出5個(gè)主管必須面對的重要工作，關(guān)于這些職責，他強調：主管不做，公司里就沒(méi)有其他人能夠做到了！

以下是以獎賞為中心的領(lǐng)導者，傾向于交付他人、拋棄或完全避免碰觸的五個(gè)情況或責任，他們這樣做之后，會(huì )給他們所帶領(lǐng)的人帶來(lái)很大的問(wèn)題，對所有或其中一件事項的不作為，就是一位領(lǐng)導者動(dòng)機欠缺的跡象。

1. 發(fā)展領(lǐng)導團隊

我發(fā)現幾乎每一個(gè)領(lǐng)導者都會(huì )在口頭上支持建立主管團隊的重要性；然而，這也是為什么，當發(fā)現有這么多公司執行長(cháng)及組織的領(lǐng)導人，通常都把這項行動(dòng)交付他人甚至于完全拋棄之后，我們會(huì )這么吃驚的原因。

某些情況下，領(lǐng)導者會(huì )把建立團隊的任務(wù)交付給人力資源部門(mén)主管。坦白的說(shuō)，這樣做根本就無(wú)效。這并不是要說(shuō)人力資源部門(mén)的人不行，而是如果一個(gè)團隊里的人，都不相信領(lǐng)導者應該在團隊發(fā)展中扮演一個(gè)最重要角色的話(huà)，他們就不會(huì )把這個(gè)團隊當一回事，這個(gè)團隊也就不會(huì )有效率。因此，領(lǐng)導者必須把建立團隊當作是自己的責任，也必須主動(dòng)積極親身參與其中。

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2. 管理下屬（以及要求下屬管理他們的下屬）

我發(fā)現許多執行長(cháng)都不了解手下主管實(shí)際上在做些什么，而且他們也經(jīng)常會(huì )用「不想要管理得太細」來(lái)合理化自己的作法，或者宣稱(chēng)他們毫無(wú)保留的信任下屬。

只不過(guò)，信任別人并不能夠當作不去管理他們的借口，幫助下屬確定工作方向，以及確保他們能在工作上有所進(jìn)展，也跟所謂「管得太細」相去甚遠。?

3. 直言無(wú)諱

領(lǐng)導者的主要責任之一，就是迅速面對困難、尷尬的問(wèn)題及狀況，并以清晰、和善的方式去解決。

那么，我在這里要談的是些什么呢？我談的是，從小到一個(gè)團隊成員惹人厭的怪癖，到可能危害整個(gè)團隊人際間互動(dòng)及你爭我?jiàn)Z之間的所有事情。我想，應該是所有的領(lǐng)導者，都曾經(jīng)在應該要「邁入險境」去直言無(wú)諱之際猶疑再三。

這樣說(shuō)不是沒(méi)有道理，因為就我所知，幾乎沒(méi)有任何主管階層的人喜歡那樣做，事實(shí)上，許多主管都厭惡針對事情或人直言無(wú)諱。然而，當領(lǐng)導者規避那些狀況時(shí)，他們實(shí)際上會(huì )危及的是整個(gè)機構或團隊的成功與否。

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4. 開(kāi)好團隊會(huì )議

所有的商業(yè)活動(dòng)中，開(kāi)會(huì )一直是最不受歡迎，同時(shí)其重要性又最被低估的活動(dòng)之一。

會(huì )議是一位領(lǐng)導者要做出決定的場(chǎng)所：是否應該要去收購競爭者，或者將自己的公司出售給對方？是否要聘雇更多的職員，還是要辭掉一些？是否應該采行新的策略，還是要放棄舊的策略？

就一個(gè)機構來(lái)說(shuō)，還有比開(kāi)會(huì )更重要、更核心、更無(wú)可取代的活動(dòng)嗎？

5. 經(jīng)常并且重復不斷的跟職員溝通

一位執行長(cháng)要跟下屬溝通的理由（不論任何階層），是要確認所有的人都能目標一致，都能了解公司里正在發(fā)生的事，以及他們在企業(yè)整體成功之中，所占的位置和應該扮演的角色。

這不僅僅是一件有關(guān)交易與信息性的事，更是一個(gè)帶有感情以及行為性的過(guò)程，因此需要領(lǐng)導者切實(shí)的、重復的，甚至有的時(shí)候令人覺(jué)得乏味的努力溝通。

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小結

再說(shuō)一次，上述的五個(gè)部分──建立領(lǐng)導團隊，管理下屬，直言不諱，主持有效率的會(huì )議以及經(jīng)常對公司職員重復關(guān)鍵信息──并非是一個(gè)機構領(lǐng)導者所需負起的主要責任清單，而是他們不把這些事當成是只有自己能做的工作，所以會(huì )選擇予以規避責任的狀況。