業(yè)財融合助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

黨的十九大報告指出，我國經(jīng)濟已由高速增長(cháng)階段轉向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處于轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結構和轉換增長(cháng)動(dòng)力的關(guān)鍵時(shí)期。對于工程咨詢(xún)企業(yè)而言，可以從以下五個(gè)方面推動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展：一是積極響應國家政策和戰略方針，提升中國工程咨詢(xún)行業(yè)的國際話(huà)語(yǔ)權；二是做好自身能力建設，為行業(yè)、客戶(hù)和政府提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；三是做好誠信體系建設，恪守對客戶(hù)的承諾，對交付產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量負責；四是發(fā)揮咨詢(xún)企業(yè)的優(yōu)勢，積極探索行業(yè)前沿領(lǐng)域，面向未來(lái)，前瞻引領(lǐng)；五是加強信息化建設，提升運營(yíng)能力，打通傳統企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)信息化管理系統融合，有效驅動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文就蘇交科集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“蘇交科”）在推進(jìn)業(yè)財融合、加強信息化建設過(guò)程中面臨的管理痛點(diǎn)及采取的措施進(jìn)行分析，以期為行業(yè)企業(yè)提供借鑒和參考。

企業(yè)管理痛點(diǎn)

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，管理問(wèn)題必然會(huì )相伴而生。蘇交科在推進(jìn)業(yè)財融合之前，主要面臨成本管理、人員管理和財務(wù)管理三個(gè)方面的管理痛點(diǎn)，具體表現如下：

成本管理痛點(diǎn)

項目銷(xiāo)售管理是企業(yè)發(fā)展中一個(gè)非常重要的環(huán)節，各個(gè)企業(yè)對于銷(xiāo)售的管理模式不同。如何正確評估銷(xiāo)售成本的有效性，準確地將銷(xiāo)售成本歸集到業(yè)務(wù)生產(chǎn)單元及項目中去，是成本管理中亟須解決的問(wèn)題。

人員管理痛點(diǎn)

隨著(zhù)集團規模的不斷發(fā)展、員工數量的不斷增加，如何通過(guò)量化手段評估與管理員工的工作飽和度和使用率，變得至關(guān)重要。同時(shí)，如何相對客觀(guān)地評價(jià)項目經(jīng)理的任職能力及過(guò)程表現，定義跨部門(mén)人員的使用情況和收益結算，也是企業(yè)亟待關(guān)注的問(wèn)題。

財務(wù)管理痛點(diǎn)

日常工作中，集團各類(lèi)財務(wù)指標的結算工作繁瑣復雜，需要投入大量的時(shí)間與精力，才能確保財務(wù)數據的準確性與可信度。蘇交科作為上市公司，有著(zhù)更高的社會(huì )關(guān)注度和更嚴格的財務(wù)披露要求，如何提升財務(wù)管理水平、準確高效地完成財務(wù)指標結算，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要環(huán)節。

業(yè)財融合管理實(shí)施

近年來(lái)，如何解決業(yè)財管理中的痛點(diǎn)，是蘇交科一直在思考與研究的問(wèn)題。為此，2018年蘇交科邀請國際知名咨詢(xún)公司，共同推動(dòng)蘇交科全球一個(gè)運營(yíng)與賦能平臺的建設。在整個(gè)業(yè)財融合管理實(shí)施方案中，蘇交科主要從國際化對標、頂層設計、系統建設及項目運營(yíng)實(shí)施等四個(gè)方面推進(jìn)相關(guān)工作。

國際化對標

一直以來(lái)，蘇交科致力于引進(jìn)國際資源，對標國際領(lǐng)先管理模式。2004年，蘇交科全面引進(jìn)以PMBOK理論為基礎的項目制，全員學(xué)習PMP管理理論。項目制成為蘇交科項目運營(yíng)評價(jià)及人員績(jì)效考核的主要管理方式，也奠定了蘇交科業(yè)務(wù)管理的基礎；2016年，蘇交科引入BLM業(yè)務(wù)模型，從戰略制定到執行，全面梳理集團戰略規劃管理。同時(shí)，在IT信息化規劃方面，提供了系統性方案，成為蘇交科持續變革、聚焦關(guān)鍵任務(wù)和實(shí)現戰略目標的重要支撐；2019年，蘇交科全面梳理及優(yōu)化項目管理體系，實(shí)現了基于財務(wù)ERP端到端的業(yè)財融合的體系搭建。

頂層設計

蘇交科在國際化對標的基礎上，注重加強組織在頂層設計方面的工作：一是設計全球一個(gè)運營(yíng)與賦能平臺。蘇交科主要以提供客戶(hù)到客戶(hù)的全價(jià)值鏈服務(wù)為管理理念，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能和大數據管理等，建立全價(jià)值鏈云平臺，實(shí)現業(yè)財融合，最終達成項目從跟蹤到關(guān)閉的全生命周期管理的目標；二是頂層規劃。圍繞如何規劃解決數據來(lái)源統一、多處使用等問(wèn)題，在蘇交科發(fā)展的不同時(shí)期，相繼建設了多達數十個(gè)管理系統，相關(guān)數據信息多處使用。如何確保數據的統一與動(dòng)態(tài)管理，是頂層規劃的核心。為此，蘇交科在規劃建設業(yè)財融合過(guò)程中，提出了“以PM系統和財務(wù)ERP系統為主、進(jìn)行外圍系統的集成開(kāi)發(fā)應用、保證數據一處生成多處使用”的解決方案；三是制度體系和流程體系的設計。信息系統的建立需要以制度體系和流程體系為依據，2016年，蘇交科引入IBM戰略咨詢(xún)時(shí)，結合集團化管控需求與現有的實(shí)際管理狀況，同步結合工程設計行業(yè)的業(yè)務(wù)模型，開(kāi)始建立以戰略管理、運營(yíng)管理和支撐管理為基礎的流程體系。通過(guò)對流程域、流程組和流程的分級歸類(lèi)管理，全面建成了支撐業(yè)財融合實(shí)施的制度流程體系。

蘇交科信息系統整體應用架構?

系統建設

在經(jīng)歷了國際化對標、頂層設計兩個(gè)階段之后，蘇交科開(kāi)始搭建與建設信息系統。下圖是蘇交科在全球系統應用的全景圖像，其以穩定的后臺、根據業(yè)務(wù)特點(diǎn)敏捷開(kāi)發(fā)的中臺、圍繞客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)的前臺作為信息系統整體應用的架構。同時(shí)，蘇交科在系統建設中明確了五項基本開(kāi)發(fā)原則，即可擴展性、橫向擴容、易維護、低延遲、故障容錯。整體架構具體分為戰略決策層、業(yè)務(wù)支撐層、管理支撐層和通用數據層。

管理者可以通過(guò)業(yè)務(wù)績(jì)效、財務(wù)決策分析的BI系統跟蹤績(jì)效指標，有效支撐運營(yíng)管理會(huì )議的召開(kāi)；業(yè)務(wù)支撐層用于業(yè)務(wù)的生產(chǎn)支撐，進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程管理；管理支撐層用于項目進(jìn)度和財務(wù)等方面管理。通過(guò)業(yè)務(wù)支撐層和管理支撐層形成業(yè)財融合，自動(dòng)生成各類(lèi)運營(yíng)數據，作為戰略決策時(shí)的數據輸入。

項目運營(yíng)實(shí)施

業(yè)財融合體系建設完成后，重點(diǎn)在于項目級的推廣和使用。蘇交科項目制的管理主要有兩個(gè)特點(diǎn)：依托業(yè)財系統實(shí)現全成本預算管理、全員績(jì)效管理。業(yè)財融合系統在項目運營(yíng)過(guò)程中，可以實(shí)時(shí)對項目進(jìn)行項目級運營(yíng)指標評價(jià)，如項目利潤率、成本執行情況、回款質(zhì)量、進(jìn)度管理和客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標，以此對項目的健康狀況進(jìn)行判斷，對存在風(fēng)險的項目進(jìn)行預警及重點(diǎn)跟蹤改進(jìn)。同時(shí)，基于項目級基本信息，可以實(shí)現系統自動(dòng)預警和預期管理，如項目合同簽訂、保證金回收、項目進(jìn)度、項目回款、項目成本和項目現金流的分級報表預警管理，銷(xiāo)售預期及在手訂單、回款的滾動(dòng)預期管理等，從而實(shí)現業(yè)務(wù)與財務(wù)管理數據的融合，提升財務(wù)核算、預測等方面的時(shí)效性，提升數據質(zhì)量與管理效率。

通過(guò)實(shí)施業(yè)財融合的管理模式，可以提升管理效率，主要體現在四個(gè)方面：一是避免數據重復計算，提升數據準確性；二是保證數據來(lái)源一致，避免業(yè)務(wù)和財務(wù)數據不一致無(wú)法追溯；三是通過(guò)業(yè)務(wù)、財務(wù)的自動(dòng)集成，減少人工投入，同時(shí)支撐各類(lèi)結算指標的實(shí)時(shí)分析，提升數據的及時(shí)性；四是各層級通過(guò)系統可以獲取各類(lèi)數據，統一數據口徑。

結語(yǔ)

在業(yè)財融合系統推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)要做好業(yè)財融合工作，可以從四個(gè)方面著(zhù)力：一是痛點(diǎn)分析，咨詢(xún)導入。在實(shí)施業(yè)財融合規劃設計前，需詳細分析企業(yè)內部痛點(diǎn)，同時(shí)有條件的情況下，可以邀請國內外領(lǐng)先的咨詢(xún)公司，協(xié)助企業(yè)對標找差距，尋求最佳實(shí)踐，最終完成體系梳理及優(yōu)化方案。

二是業(yè)務(wù)財務(wù)，聯(lián)合決策。在整個(gè)項目的開(kāi)展過(guò)程中，需要企業(yè)業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員進(jìn)行廣泛討論，共同研究解決融合中遇到的問(wèn)題。

三是制度綱領(lǐng)，流程落地。系統的實(shí)施需要有體系及具體的流程落地，制度和流程也是前期體系梳理的主要交付成果，能夠很好地規范與統一系統建設。

四是變革宣傳，貫穿始終。變革宣傳在整個(gè)業(yè)務(wù)融合實(shí)施過(guò)程中非常重要，系統的推廣使用需要得到業(yè)務(wù)人員的支持，需要定期舉行各類(lèi)討論會(huì )和培訓會(huì )，特別是在痛點(diǎn)分析、需求調研、藍圖設計三個(gè)階段，需要導入并做好各層級、各范圍的變革宣貫。